Jak lekcja urbanistyki z XVII wieku może uratować Twoją strategię AI?
Wyobraźmy sobie Boston roku 1630. Młodą purytańską kolonię rozciągającą się na skalistym półwyspie, gdzie drogi jeszcze nie istnieją, a bydło swobodnie wędruje po łąkach i wzgórzach. Krowy, dzięki swojej pragmatycznej zwierzęcej mądrości, wytyczają naturalne ścieżki, podążając ścieżką najmniejszego oporu: omijając głazy, unikając bagien, łącząc pastwiska i wodopoje.
Kilkadziesiąt lat później, gdy ojcowie założyciele miasta stanęli przed koniecznością stworzenia systemu dróg, podjęli decyzję, która wydawała się rozsądna: zamiast projektować logiczną i uporządkowaną siatkę od podstaw, po prostu wybrukowali ścieżki już wytyczone przez bydło.
Rezultat? Chaotyczny labirynt krętych ulic, który nadal charakteryzuje centrum Bostonu, gdzie Washington Street wije się jak szalona rzeka i gdzie nawet najbardziej wyrafinowany GPS czasami poddaje się z frustracji.
Źródło historyczne: Historia ta została udokumentowana w wierszu "The Calf-Path" autorstwa Sama Waltera Fossa (1858-1911), który opowiada dokładnie o tym, jak ścieżki wytyczone przez cielę stały się później ulicami miasta¹.
Historia z Bostonu jest fascynująca, ponieważ doskonale ilustruje paradoks: to, co działa lokalnie i natychmiast, może okazać się katastrofalne na większą skalę i w dłuższej perspektywie. Krowy miały rację, podążając ścieżką najmniejszego oporu dla swoich bezpośrednich celów, ale ich ścieżki nie zostały zaprojektowane dla wozów, samochodów, ciężarówek czy autobusów miejskich.
Lekcja jest głęboka: nie wszystko, co rozwija się organicznie, jest optymalne na przyszłość.
Na nowoczesnych farmach "krowie ścieżki" są wszędzie. Są to procesy, które rozwinęły się organicznie w czasie. Jak wyjaśnia Jim Highsmith: *"W świecie IT, 'wytyczanie krowich ścieżek' oznacza automatyzację procesu biznesowego takim, jakim jest, bez zbytniego zastanawiania się nad jego skutecznością czy wydajnością"².
Procesy te zostały ukształtowane jak ścieżki krów: podążając ścieżką najmniejszego oporu w konkretnym momencie ich narodzin. Ale teraz, w erze cyfrowej, dalsze podążanie nimi może być katastrofalne w skutkach.
Kiedy firmy decydują się na "cyfryzację", często wpadają w tę samą pułapkę, co ojcowie założyciele z Bostonu. Biorą istniejące procesy i "zastawiają je" technologią:
"Czy zawsze wypełnialiśmy ten formularz ręcznie? Doskonale, stwórzmy plik PDF z możliwością wypełnienia!"
Jest to cyfryzacja: konwersja danych analogowych na cyfrowe bez zmiany czegokolwiek istotnego. Jak definiuje to Gartner: "Cyfryzacja to proces przekształcania informacji analogowych w format cyfrowy. Jest to jak brukowanie ścieżki dla krów - staje się ona gładsza, ale pozostaje kręta i nieefektywna.
Firma produkcyjna, którą znam, miała proces kontroli jakości, który wymagał 14 różnych kroków, opracowywanych stopniowo w latach 80. i 90. ubiegłego wieku. Kiedy dokonano "cyfryzacji", po prostu przeniesiono wszystkie 14 kroków na tablety. Proces stał się szybszy, ale pozostał zasadniczo nieracjonalny: 8 z tych kroków zostało zduplikowanych lub przestarzałych.
Prawdziwa cyfryzacja oznacza zrobienie tego, co powinien był zrobić Boston: spojrzenie na cel końcowy i zaprojektowanie od podstaw najlepszego sposobu na jego osiągnięcie.
Zgodnie z glosariuszem Gartnera: "Cyfryzacja to wykorzystanie technologii cyfrowych do zmiany modelu biznesowego i zapewnienia nowych możliwości generowania wartości i przychodów; to proces przechodzenia na biznes cyfrowy"⁴.
Przykłady rzeczywistej digitalizacji:
Obecnie jesteśmy świadkami nowej fali "wytyczania krowich ścieżek" za pomocą sztucznejinteligencji. Firmy wykorzystują nieefektywne procesy i ulepszają je za pomocą sztucznej inteligencji, tworząc coś, co możemy nazwać "super elastycznością".
Jak wskazano w Harvard Business Review: "Idea reinżynierii procesów biznesowych powraca, tym razem napędzana przez sztuczną inteligencję. W latach 90. wdrożenie systemów ERP i Internetu umożliwiło zmiany w procesach biznesowych, ale oczekiwania radykalnych zmian często nie były spełniane. Sztuczna inteligencja umożliwia jednak podejmowanie lepszych, szybszych i bardziej zautomatyzowanych decyzji"⁵.
Nieefektywne procesy są teraz realizowane szybciej i z większą precyzją.
Przed wdrożeniem jakiejkolwiek technologii należy postępować zgodnie z następującą kolejnością według metodologii Michaela Hammera⁶:
Obliterate: Wyeliminuj wszystko, co nie dodaje prawdziwej wartości.
Integrate: Połącz pozostałe procesy w logiczne przepływy.
Automatyzacja: tylko na końcu, zastosuj technologię
Jak pisze Hammer: "Nadszedł czas, aby przestać wytyczać krowie ścieżki. Zamiast włączać przestarzałe procesy do krzemu i oprogramowania, powinniśmy je zatrzeć i zacząć od nowa"⁷.
Terminy te, zapożyczone z urbanistyki i inżynierii oprogramowania, definiują dwa radykalnie różne podejścia⁸:
Brownfield (torowanie drogi):
Greenfield (projektowanie od podstaw):
Jak wskazuje McKinsey: "Podczas gdy 90 procent firm rozpoczęło jakąś formę transformacji cyfrowej, tylko jedna trzecia oczekiwanych korzyści z przychodów została zrealizowana"⁹.
Przed jakimkolwiek wdrożeniem technologii należy zapytać:
W jednym z europejskich banków proces zatwierdzania pożyczki trwał 45 dni i składał się z 12 różnych etapów. Zamiast "digitalizować" istniejący proces, całkowicie go przeprojektowano:
Sekret? Zdali sobie sprawę, że 90% kontroli było zbędnych i że sztuczna inteligencja może ocenić ryzyko dokładniej niż 6 różnych biur.
W jednym z włoskich szpitali czas oczekiwania na izbie przyjęć wynosił cztery godziny. Zamiast "digitalizować" system kolejkowania, całkowicie zmieniono sposób przepływu pacjentów:
Rezultat: czas oczekiwania skrócony o 80%, zadowolenie pacjentów +60%.
"Nasi pracownicy są do tego przyzwyczajeni" to najbardziej podstępny zabójca innowacji. To tak, jakby powiedzieć, że krowy przyzwyczaiły się do swoich ścieżek.
"Zainwestowaliśmy już tak wiele w ten system" ignoruje fakt, że kontynuowanie złej ścieżki wzmacnia błąd.
"Zmiana wszystkiego jest zbyt skomplikowana" często ukrywa strach przed przyznaniem, że obecny proces nie ma sensu.
Nie zaczynaj od technologii, zacznij od celu biznesowego.
Zadaj sobie pytanie: "Gdybym był firmą, która narodziła się dzisiaj, jak rozwiązałbym ten problem?".
Przeprojektowanie procesów na potrzeby ery cyfrowej, a nie przekształcanie ich w cyfrowe.
Stosując podejście przyrostowe, ale z radykalną wizją.
Pomiar nie tylko wydajności, ale i ogólnej efektywności.
Proces transformacji nigdy się nie kończy.
Należy uważać, aby nie powstały nowe spontaniczne "krowie ścieżki".
Sztuczna inteligencja może być albo najlepszym narzędziem do torowania krowich ścieżek (czyniąc je superwydajnymi, ale zasadniczo błędnymi), albo najlepszym architektem do projektowania miast przyszłości.
Jak wskazuje Światowe Forum Ekonomiczne: "Aby w pełni wykorzystać swój potencjał, sztuczna inteligencja musi mówić językiem biznesu, musi rozumieć, jak przebiega praca i potrzebuje inteligencji procesowej"¹⁰.
Różnica polega na podejściu:
Najgłębsza lekcja płynąca z historii Bostonu nie jest techniczna, ale psychologiczna: potrzeba odwagi, by przyznać, że ścieżki, którymi podążamy, niekoniecznie są najlepsze z możliwych.
W biznesie oznacza to:
Dziś, w obliczu nieskończonych możliwości sztucznej inteligencji i cyfryzacji, mamy wybór: możemy postąpić tak, jak ojcowie założyciele Bostonu i utorować istniejące ścieżki lub możemy mieć odwagę zaprojektować miasta przyszłości.
Następnym razem, gdy usłyszysz zdanie "zdigitalizujmy ten proces", zatrzymaj się i zadaj sobie pytanie: "Czy projektujemy nowoczesną drogę, czy też torujemy krowią ścieżkę?".
Przyszłość należy do tych, którzy mają odwagę zejść z utartych szlaków i zaprojektować nowe drogi. Nawet jeśli oznacza to przyznanie, że krowy, choć mądre, nie były urbanistami.
"Nadszedł czas, aby przestać przecierać krowie szlaki. Zamiast włączać przestarzałe procesy do krzemu i oprogramowania, powinniśmy je wymazać i zacząć od nowa. Powinniśmy "przeprojektować" nasze firmy: wykorzystać moc nowoczesnych technologii informatycznych do radykalnego przeprojektowania naszych procesów biznesowych, aby osiągnąć radykalną poprawę ich wydajności". - Michael Hammer, Harvard Business Review, 1990¹¹
.svg)
.svg)
.svg)
